Portfolio Analyse für Strategisches Management: Segeln für Fortgeschrittene Teil II

Im 1. Teil haben wir das Schiff auf guten Kurs gebracht und die Mannschaft motiviert. In diesem Teil steuern wir zu neuen Ufern, um erfolgreich zu handeln.

Wer in der Kajüte sitzt, kann das Schiff schwerlich auf einen guten Kurs steuern. Genauso ist es mit einem Unternehmen. Auch hier benötigen wir die Perspektive von innen nach außen. Haben Sie heute schon aus dem Bullauge geguckt?

Sehen wir uns das Logbuch Ihres Business an: Wer die strategische Kontur eines Unternehmens unter die Lupe nimmt, erkennt bereits an der benutzten Sprache, ob die strategische Vision auf einer Perspektive von außen nach innen aufgebaut ist. Damit meine ich, ob Sie von der Nachfrageseite ausgehen, oder ob Ihre Blickrichtung von innen nach außen geht, weil sie operativ vorgehen.

Alle Strategien sind nur so viel wert, wie davon umgesetzt werden. Eine brillante Strategie, halbherzig implementiert und in zermürbenden Diskussionen mit dem Management und Betriebsrat bis zur Unkenntlichkeit zerredet, wird zur Enttäuschung. Letztendlich ist es so, als würde Ihre große Botschaft in die Flaschenpost gesteckt – ohne wirklichen Empfänger und ohne festes Ziel.

Gute Strategien verdienen es, perfekt implementiert zu werden. Maßgeblich wird alles von der inneren Grundhaltung bestimmt, die zur jeweiligen Situation und zu der Aufgabenstellung entwickelt wird. Welche ist Ihrer Meinung nach, eine brauchbare Strategie? Genau richtig: Ich komme auf den Portfolio-Ansatz.

Dieser Ansatz ist eines der am weitesten verbreiteten Konzepte des strategischen Managements. Das Portfolio Management verfolgt zwei Ziele:

Es dient der integrierten Steuerung eines Unternehmens, in dem es eine „ausgewogene“ Struktur aller Geschäftseinheiten eines Unternehmens anstrebt. Man versucht dadurch die Gefahr von Suboptimierungseffekten vorzubeugen, die im Fall einer isolierten Steuerung der einzelnen Geschäftseinheiten zu befürchten sind. Man dreht also nicht nur an einer Schraube, sondern alle Rädchen sind miteinander verzahnt.

Aus dieser Struktur werden die strategischen Leitlinien, die sogenannten Normstrategien, für die einzelnen Geschäftseinheiten abgeleitet. Diese sollten so justiert werden, dass das Gesamt-Unternehmen auch in Zukunft über eine ausgewogene Geschäftsstruktur verfügt und wie ein Dampfer auf glatter See fährt.

Ein Beispiel für diese Ruhe und Ausgewogenheit kann der Cashflow sein: Geschäftseinheiten, die Cashflow verzehren, sollten ihn genauso im ausreichenden Maße erzeugen. Andersherum sollte es aufzubauende, Cash verzehrende Geschäfte geben, die Gegenstand eines Mitteltransfers von auslaufenden, noch Cash generierenden Business sind.

Wie gehen die meisten Unternehmen strategisch vor? Sie arbeiten mit Normstrategien, die auf eine Ressourcen-Zuteilung abzielen, die wiederum ein längerfristiges Gleichgewicht der Zahlungsströme sowie eine ausgewogene Investitionspolitik erwarten lassen.

Anschaulich lässt sich das anhand der Vier-Felder-Matrix bzw. BCG-Matrix der Boston Consulting Group beantworten. Sie hat eine ausgewogene Wertschöpfungsstrategie entwickelt, die sich ganz salopp beschreiben lässt:

Stars fördert man, Melkkühe werden angezapft, arme Hunde stehen kurz vor der Liquidierung und bei den Fragezeichen kommt es darauf an, ob Cashflow aus anderen Geschäftseinheiten zum Ausbau ebendieser Fragezeichen zur Verfügung steht.

Dabei geht man davon aus, dass die „Melkkühe“ bei einem hohen relativen Marktanteil und in unterdurchschnittlich wachsenden Märkten einen hohen positiven Cashflow zu erzeugen vermögen. Dieser kann zur Finanzierung zukünftig zu entwickelnder Potenziale, zum Beispiel „die Fragezeichen“, umgeleitet und verwendet werden.

Keine Hunde mit an Bord nehmen!

„Arme Hunde“ befinden sich zwar auch in einem langsam wachsenden Markt, verfügen aber dort nur über einen geringen relativen Marktanteil. Aufgrund dieser schwachen Position sollte man ihnen nur die notwendigsten Finanzmittel zuführen und eine Rückzugsstrategie verfolgen. Dagegen besitzen „Fragezeichen“ vorerst einen minimalen Marktanteil. Dieses Geschäft befindet sich aber in einem schnell wachsenden Markt. Will man es aufbauen, so beansprucht es erheblich mehr Cashflow, als es zu erzeugen vermag. Wer das nicht will, sollte sich aus den „Fragezeichen“ zurückziehen, da sie ansonsten nur unnötig Cash verzehren.

Viele Geschäftsfelder der „E-Economy“ sind noch „Fragezeichen“. Sie lösen enorme Wachstums-Fantasien aufgrund des exponentiellen Charakters der Logik des Internets aus, und sie verfügen deshalb über einen erstaunlich hohen Börsenwert. Sie haben aber gleichzeitig noch nie Gewinn erzielt. „Stars“ beanspruchen normalerweise etwa gleich viel Cashflow, zur Finanzierung des Wachstums, wie sie aufgrund ihrer starken Marktposition erzeugen.

Um es auf den Punkt zu bringen, sollte ein Portfolio so konfiguriert sein, dass es sich langfristig etwa im Cash-Gleichgewicht befindet und im ruhigen Gewässer ankert.

Sie finden den richtigen Kurs

Um es zusammenzufassen: Das Portfolio-Management leistet einen wichtigen Beitrag zur Entscheidungsfindung. Er bietet Ihnen die Möglichkeit zur differenzierten Zuteilung der Ressourcen Ihres Business, ohne dabei das Ganze aus den Augen zu verlieren. Damit sind Sie auf gutem Kurs.

Wer frischen Wind in sein Business bekommen möchte und offen für spannende (Selbst-) Erkundungsreisen ist, dem empfehle ich eines meiner Seminare oder Workshops.

Stechen Sie mit uns in See und entdecken Sie neue Kontinente!

Eberhard Wagemann